Wehrmedizinische Monatsschrift

SOZIALWISSENSCHAFTEN ANGEWANDT

Karrieren, die ankommen –
Personalmanagement im Sanitätsdienst der Bundeswehr

Michael Neuhoffa

a Kommando Sanitätsdienst der Bundeswehr, Unterabteilung IX, Koblenz

 

Zusammenfassung

Transparente, verlässliche und weitreichende Planungen im Rahmen der Personalentwicklung sind die Grundlage für eine Attraktivitätssteigerung in den Laufbahnen des Sanitätsdienstes. Die Unterabteilung IX des Kommandos Sanitätsdienst der Bundeswehr entwickelt aktuell neue Strategien, um dieses Ziel zu erreichen. Damit soll jungen Soldatinnen und Soldaten schon frühzeitig die Möglichkeit eröffnet werden, die eigene Entwicklung mitzugestalten und über langfristige Planungen eine bessere Vereinbarkeit von Familie und Dienst zu erreichen. Ziel ist die Etablierung bedarfsgerechter und kompetenzbasierter Karrierepfade für alle Laufbahnen, die neben Verwendungsmöglichkeiten der jeweiligen Entwicklungsstufe auch zuzuordnende Maßnahmen zur Fort- und Weiterbildung beschreiben sowie die Wechselmöglichkeiten in andere Bereiche transparenter darstellen. Die Steigerung der Kompetenz in der jeweiligen Verwendung sowie hohe – auch regionale – Planbarkeit sind die Leitlinien, an der sich diese Evolution der Karrierepfade misst.

Schlüsselwörter: Personalentwicklung, Führungskräfteentwicklung, Karrierepfade, Fachkarriere Pflege, Weiterentwicklung der Ausbildung

Keywords: personnel development, managment staff development, career paths, specialist career nursing, development of training

Hintergrund

Die personelle Regeneration des Sanitätsdienstes der Bundeswehr und damit die kontinuierliche Gewinnung und Bindung fachlich kompetenter und engagierter Soldatinnen und Soldaten ist eine wesentliche Voraussetzung für den Erhalt der personellen Einsatzbereitschaft. Forschungsergebnisse des Zentrums für Militärgeschichte und Sozialwissenschaften der Bundeswehr (ZMSBw) sind eine wichtige Erkenntnisquelle zur Weiterentwicklung von auf die Gewinnung, Bindung und Entwicklung von Personal ausgerichteten konzeptionellen Grundlagen. Nachfolgender Beitrag skizziert auch auf diesen grundlegenden Forschungsergebnissen aufbauende aktuelle Entwicklungen im sanitätsdienstlichen Personalmanagement.

Stärken betonen

Ausgangspunkt ist hierbei die Betonung unserer Stärken. Diese bestehen in den auf verbindlichen normativen Regelungen des zivilen Gesundheitssystems basierenden und in Verantwortung des Inspekteurs des Sanitätsdienstes der Bundeswehr zentral konzipierten und gesteuerten Möglichkeiten der Aus-, Fort- und Weiterbildung sowie der auch frühzeitig erfolgenden Übernahme von Führungsverantwortung. In der Summe resultiert stets ein hervorragend ausgebildetes und entlang ziviler fachlicher Standards gefördertes und gefordertes Personal. Gleichzeitig wird der Sanitätsdienst der Bundeswehr befähigt, als anerkannter Kooperationspartner im gesamtstaatlichen Gesundheitssystem zu fungieren.

Breitgefächerte zivil kompatible Angebote der Aus-, Fort- und Weiterbildung sind gleichzeitig wesentliche Attraktivitätsmerkmale, welche entscheidend zur erfolgreichen Personalgewinnung beitragen und zentrale Bausteine eines bedarfs- und kompetenzorientierten Verwendungsaufbaus sind. Diese Angebote entfalten beispielsweise im Bereich statusübergreifender Erst- oder Weiterverpflichtungen oder eines Laufbahnwechsels auch hohe Bindungswirkung. Gleichwohl besteht aktuell trotz positiver Entwicklungen im Bereich der Sanitätsoffizierinnen und -offiziere noch Optimierungspotenzial bei der Personalbindung und der Motivation, sich für eine Übernahme in das Dienstverhältnis einer Berufssoldatin oder eines Berufssoldaten zu bewerben.

Im Kontext eines sich sukzessive intensivierenden Wettbewerbes um qualifiziertes Personal im Gesundheitswesen ist es daher erforderlich, die aus unseren Stärken abzuleitenden Karriereangebote sowie die Anforderungen an einen kompetenzbasierten Verwendungsaufbau zum Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit als Arbeitgeber kontinuierlich mit Blick auf den qualitativ bestmöglich zu deckenden Bedarf, fachliche Entwicklungen im Gesundheitswesen und die Ansprüche unseres Personals an eine moderne Personalentwicklung weiter zu entwickeln.

Planbarkeit

Die im Beitrag von RICHTER skizzierten sozialwissenschaftlichen Forschungsergebnisse des ZMSBw stützend und konkretisierend belegen hierbei interne Untersuchungen, dass die Konzipierung langfristig angelegter transparenter und verlässlich umsetzbarer Karrierepfade mit regionalen Schwerpunkten Bindungswirkung entfalten kann, da hierdurch empfundene Defizite in der (auch auf Standorte bezogenen) Planbarkeit der eigenen Karriere minimiert werden. Eine mittel- bis langfristig angelegte und verlässliche Personalentwicklung erleichtert zudem die Vereinbarkeit eines Dienstes in der Bundeswehr mit familiären Belangen und damit auch die zielgerichtete Entwicklung von Führungskräften. Für den Sanitätsdienst der Bundeswehr als Fachdienst ist dies angesichts des bereits genannten Fachkräftemangels im Gesundheitswesen von besonderer Relevanz.

Schwerpunkte aktueller konzeptioneller Arbeiten sind daher die Erstellung transparenter und kompetenzorientierter Karrierepfade und die Schaffung der erforderlichen Grundlagen für die zielgerichtete Identifikation und Entwicklung von Führungskräften für den Sanitätsdienst.

Ziele und Schwerpunkte der Entwicklung von ­Karrierepfaden

Verlässlichkeit, Transparenz und Planbarkeit sowie die Verknüpfung mit marktorientierter Aus-, Fort- und Weiterbildung sind daher bestimmende Kriterien, anhand derer insbesondere im letzten Jahr die Weiterentwicklung der Karrieremodelle ausgerichtet wurden. Im ersten Schritt erfolgte die Konzipierung für die Laufbahn der Sanitätsoffizierinnen und Sanitätsoffiziere.

Die aktuell gültige Bereichsvorschrift „Ausbildung und Verwendungsaufbau der Offiziere des Sanitätsdienstes“ beschreibt die Bedarfsträgerforderungen für eine Qualifizierung und die Ausgestaltung von Werdegangsmodellen und damit der Karrierepfade für Sanitätsoffizierinnen und Sanitätsoffiziere auf strategischer Ebene. Ziel der laufenden Überarbeitung ist die Konkretisierung dieser Karrierepfade und erforderlicher Kompetenzvermittlungsmaßnahmen.

Diese bedarfsträgerseitige Forderung wird nun so ausgestaltet, dass sich jede Sanitätsoffizierin und jeder ­Sanitätsoffizier entweder einem oder aber auch unterschiedlichen Bereichen – in Abhängigkeit der indi­vi­duellen fachlichen Ausrichtung – zuordnen und hier zu durchlaufende oder denkbare Verwendungen inklusive damit verbundener Möglichkeiten zum Kompetenzerwerb und -erhalt, wie z. B. besondere Trainings- und Qualifizierungsmaßnahmen außerhalb der eigenen Fachlichkeit, ableiten kann.

Dadurch wird erreicht, dass die Angesprochenen transparent die Möglichkeiten der Personalentwicklung im jeweiligen Fachgebiet kennen und gleichzeitig über die Anforderungen insbesondere für herausgehobene Verwendungen und Spitzenverwendungen in diesem Bereich informiert sind.

Auch wenn natürlich stets der zu deckende Bedarf leitend bleibt, wird es den Angesprochenen erleichtert, sich für einen idealtypischen Karriereweg zu entscheiden. Selbstverständlich sind hier jederzeit alternative Planungen möglich und es wird auch immer Einzelfälle geben, die nicht vollständig nach den skizzierten idealtypischen Karrierepfaden entwickelt werden. Gleichwohl stellen diese die Regel dar.

 

Abb. 1: Beispiel: Karrierepfad „Allgemeinmedizin

Entsprechende die Möglichkeiten im Sanitätsdienst der Bundeswehr ganzheitlich abbildende Karrierepfade sollen dann als Informations- und Planungsgrundlage sowohl im Rahmen der Beratung durch die Disziplinarvorgesetzten und die Personalführung als auch zur Abstimmung im privaten Umfeld genutzt werden.

Es findet sich hier der Ansatz „Kompetenz in der Verwendung fördern“ wieder, der bestimmend ist für die Ausgestaltung der Werdegänge und die idealtypische ­Reihenfolge von Verwendungen sowie den damit einhergehenden zusätzlichen Qualifzierungsmaßnahmen.

Nicht nur auf das eigene Fachgebiet begrenzt

Insbesondere die Darstellung von zusätzlichen eher querschnittlichen Qualifizierungsmaßnahmen, die außerhalb des eigentlichen medizinisch-fachlichen Schwerpunktes liegen, ist hierbei als neue Informationsquelle für eine individuelle Personalentwicklung zu nennen.

Häufig sind sämtliche Qualifzierungsmöglichkeiten in der jeweiligen Fachlichkeit bekannt und werden heute auch bereits umfassend ausgeschöpft. Querschnittliche Kompetenzerweiterungsmaßnahmen, wie Projektmanagement und Führungskräftetrainings mit unterschiedlichen Schwerpunkten, werden hingegen in vielen Bereichen eher vernachlässigt. Oftmals ist gar nicht bekannt, welche Angebote die Bundeswehr hier bereits macht.

Diese Optionen sollen ebenfalls mit einer idealtypischen zeitlichen Verortung in die Karrierepfade eingearbeitet werden. Zudem werden auch die Ausbildungsangebote durch Neukonzeption von Trainings innerhalb des ZSanDstBw, wie z. B. eine auf zukünftige Anforderungen hin adaptierte Führungskräfteentwicklung oder eine Qualifizierung im Bereich Projektmanagement, zielgerichtet und auf den Bedarf abgestimmt erweitert.

Ausbildungsgänge für besondere Bereiche

Neben den eigentlichen Karrierepfaden mit der Verschränkung von Verwendungen und Qualifizierungen sollen zudem auch Ausbildungsgänge für besondere Bereiche transparent beschrieben werden, um eine bestmögliche Informationsvermittlung zu gewährleisten. Ein gutes Beispiel ist die Qualifizierung im Bereich der Tropenmedizin, die in Abbildung 2 dargestellt ist.

Abb. 2: Schematische Darstellung der Qualifizierung in einem besonderen Bereich am Beispiel der "Tropenmedizin"

Im Rahmen der noch nicht abgeschlossenen Mitprüfung sollen derartige fachspezifische Übersichten möglichst umfangreich in denjenigen Bereichen weiterentwickelt werden, in denen eine solche Ausgestaltung möglich und zielführend ist.

Absicht ist es, diese Art der Ausgestaltung von transparenten Werdegängen auf alle Laufbahnen des Sanitätsdienstes in gleicher Weise zu übertragen.

Ziele und Schwerpunkte der ­Führungskräfteentwicklung

Ein weiterer Schwerpunkt ist die Konzipierung von Grundlagen zielgerichteter Führungskräfteentwicklung und damit der aktiven Förderung der Fähigkeiten und Kompetenzen von derzeitigen und zukünftigen Führungskräften.

Die Führungskräfteentwicklung ist ein Teilbereich der Personalentwicklung mit dem Ziel, im Schwerpunkt die Führungskompetenz von Sanitätsoffizierinnen und Sanitätsoffizieren mit Potenzial für Spitzen- oder herausgehobene Führungsverwendungen im Sanitätsdienst und gleichzeitig das Verständnis für den streitkräftegemeinsamen Führungsprozess zu entwickeln.

Zur Sicherstellung einer qualitativ hochwertigen Auftragserfüllung ist es erforderlich, stets ausreichend Personal mit den richtigen Qualifikationen zur Erfüllung führungsrelevanter Aufgaben verfügbar zu machen. Die erforderliche Verknüpfung medizinischer Fachkompetenz mit militärischen (Führungs-)Fähigkeiten und Erfahrungen bedingt hierbei während der gesamten Dienstzeit eine Parallelität von fachlicher Qualifizierung sowie Erwerb und Ausbau führungsrelevanter Kompetenzen im Rahmen einer gezielten Führungskräfteentwicklung. Diese konzentriert sich dabei nicht nur auf die Fort- und Weiterentwicklung fachlicher, sondern auch auf soziale, kommunikative und Managementkompetenzen. Im besonderen Fokus stehen dabei:

Es gilt, diese Themenbereiche im Kontext der durch medizinische Kompetenz und die Grundsätze der Inneren Führung geprägten Führungskultur im Sanitätsdienst der Bundeswehr unter bewusster Einbeziehung spezifischer Anforderungen an Führungsverwendungen in den Systemfähigkeitsträgern zu entwickeln und zu konkretisieren.

Im Fokus steht dabei stets die gezielte auch dienstpostenbezogene Verbesserung der individuellen Führungskompetenz, welche den gesamten Führungsvorgang und damit auch Aspekte wie Planung, Kontrolle oder Organisation, umfasst.

Hierdurch wird dem Umstand Rechnung getragen, dass in der Entwicklung von Führungskräften – je nachdem ob sie in der Sanitätstruppe, der Kommandostruktur oder im klinischen Bereich eingesetzt sind – unterschiedliche Schwerpunkte und Akzente zu setzen sind. Gleiches gilt für unterschiedliche Hierarchieebenen. Hierauf sind alle Maßnahmen und Methoden der Führungskräfteentwicklung abzustimmen.

Führungskräfteentwicklung ist ein langfristiger Prozess. Gute Führungskräfte sollten mit Schwerpunkt intern identifiziert und entwickelt werden. Dabei ist festzustellen, dass sich nicht jede Offizierin oder jeder Offizier glei­chermaßen als Führungskraft eignet beziehungsweise auch selbst den Anspruch hat, Führungsaufgaben übernehmen zu wollen. Die Maßnahmen und Methoden der Führungskräfteentwicklung können nur dann im bestmöglichen Ausmaß greifen, wenn die involvierten Personen die notwendige Motivation und das Potenzial haben, um ihre Kompetenzen in diese Richtung weiterzuentwickeln.

In unseren laufenden konzeptionellen Überlegungen stehen folgende Maßnahmen im Fokus:

Im Ergebnis wird zum einen die Kompetenz der Führungskräfte im Sanitätsdienst sukzessive erweitert. Zum anderen resultieren ausweislich der Forschungsergebnisse des ZMSBw positive Effekte auf die Bindung qualifizierten Personals. Die Chance, innerhalb des ZSanDstBw zu einer Führungskraft aufzusteigen, ist für viele Soldatinnen und Soldaten ein großer Anreiz. Gerade für junge Menschen, die einmal Führungskraft werden wollen, bildet eine solche Perspektive einen wesentlichen Motivationsfaktor.

Identifizierung von Führungspersönlichkeiten

Implementierung und Umsetzung dieser Führungskräfteentwicklung bedarf entsprechender Grundlagen. Hierzu zählt die frühzeitige Identifizierung junger Offizierinnen und Offiziere, die für diese Aufgaben besonders qualifiziert und geeignet sind. Ausschlaggebend ist hier vor allem auch die Persönlichkeit eines Menschen.

Im Zuge der Einführung des 2021 beginnenden neuen Beurteilungsverfahrens wird das Kdo ZSanDstBw diesbezügliche Schwerpunkte definieren, auf welche standardisiert in der Beurteilung einzugehen sind.

Flankierend werden in Personalboards auf unterschiedlichen Ebenen des ZSanDstBw potenzielle Führungskräfte identifiziert und allgemein die Information und Kommunikation im Trialog mit den betroffenen Offizierinnen und Offizieren sowie den verantwortlichen truppendienstlichen Vorgesetzten intensiviert. Persönliche Anschreiben und Gespräche bereits nach Übernahme in das Dienstverhältnis einer Berufssoldatin oder eines Berufssoldaten sind hier ein erster Schritt.

Zur Optimierung der Fähigkeiten einer mittel- bis langfristig angelegten Personalentwicklung werden, basierend auf dann finalisierten Karrierepfaden, auch die Bedarfsträgerforderungen weiterentwickelt, welche den Verwendungsentscheidungen für beispielsweise herausgehobene Dienstposten oberhalb der allgemeinen Laufbahnperspektive zu Grunde liegt.

Zusammenfassend sollen Anforderungen und Schwerpunkte einer Karriere im Sanitätsdienst der Bundeswehr im Allgemeinen sowie zuzuordnende Führungsverwendungen im Besonderen und damit verbundene Qualifizierungsmaßnahmen transparenter und besser vermittelbar werden, auch damit Offizierinnen und Offiziere bereits zu einem frühen Zeitpunkt ihrer Karriere fachlich fundierte, ihre familiären Belange berücksichtigende und verlässlich umsetzbare Schwerpunkte für sich setzen können.

Um diese Aufgabe adäquat wahrnehmen zu können, ist es Absicht, „Führungskräfteentwicklung“ als eigenständige Aufgabe in künftigen sanitätsdienstlichen Führungsstrukturen auch aufbauorganisatorisch abzubilden.

Karrierechancen und materielle ­Rahmenbedingungen

Wiewohl die skizzierten Maßnahmen auf die – ausgehend von den Forschungsergebnissen des ZMSBw – im Schwerpunkt zu priorisierenden „Wachstumsbedürfnisse“ zielen, sind mit Blick auf den Fachkräftemangel im Gesundheitswesen und den hieraus resultierenden gesamtgesellschaftlichen Wettbewerb um qualifiziertes Personal Anstrengungen zum Erhalt attraktiver und wettbewerbsfähiger Karriereperspektiven und/oder materieller Rahmenbedingungen des Dienstes zwingend erforderlich.

Ein Schwerpunkt ist die Konzipierung einer laufbahnübergreifenden „Fachkarriere Pflege“. Dieses für die Zukunftsfähigkeit des Sanitätsdienstes sehr wichtige Projekt setzt modifizierte gesetzliche Vorgaben im Bereich der Pflege um, antizipiert Entwicklungen des zivilen Gesundheitswesens, implementiert neue Fähigkeiten und Qualifikationen und zielt in Ergänzung zu einer weiteren Professionalisierung der Pflege auch auf bessere Karrierechancen für das in diesem Segment eingesetzte Personal ab. Noch in diesem Jahr zu erwartende gesetzliche Änderungen im Laufbahnrecht, wie beispielsweise ein künftig möglicher Direkteinstieg in die Laufbahn der Offiziere des Militärfachlichen Dienstes, schaffen hierfür grundlegende Voraussetzungen.

Wesentliche Bausteine der dem BMVg seit März diesen Jahres vorliegenden konzeptionellen Überlegungen, welche alle militärischen und zivilen Dienst- oder Arbeitsverhältnisse berücksichtigen, sind die Abbildung der Fachkrankenpflege auf der Ebene Oberstabsfeldwebel, die Zuordnung von Aufgaben der leitenden Fachkrankenpflege oder der Stationsleitung zur Laufbahn der Offiziere des Militärfachlichen Dienstes beziehungsweise dem gehobenen Dienst mit der Qualifikation Pflegefachmann beziehungsweise Pflegefachfrau (Bachelor) sowie die Zuordnung der Aufgabe Abteilungsleitung XXV (Pflegedienst) der Bundeswehrkrankenhäuser zur Laufbahn der Offiziere des Truppendienstes/dem höheren Dienst. Weitere wichtige Bestandteile sind die Einrichtung einer ­neuen Ausbildungs- und Verwendungsreihe „Fachunteroffizier Pflege“, der Aufbau pflegewissenschaftlicher Standards in den Bundeswehrkrankenhäusern durch Pflegewissenschaftler (Master) in der Laufbahn der Offiziere des Truppendienstes und die Schaffung weiterer Krankenpflegeschulen. In der Summe soll die Dotierung von rund 250 militärischen oder zivilen Dienstposten angehoben werden.

Natürlich sind allen Beteiligten die Realisierungsrisiken sowie die Notwendigkeit eines „langen Atems“ bewusst. Gleichwohl werden im Interesse von Patientinnen und Patienten sowie der hoch engagierten Pflegekräfte im Sanitätsdienst, deren Relevanz gerade in der aktuellen Pandemie überdeutlich wurde, alle Anstrengungen unternommen, um diese Fachkarriere Pflege auf der Zeitachse zu implementieren.

Wettbewerbsfähig bleiben

Ein zweiter Schwerpunkt zielt auf den Erhalt wettbewerbsfähiger Bezahlung im Bereich der Gebietsärzte und Rettungsmediziner. Aktuell erhalten entsprechende ­Sanitätsoffizierinnen und Sanitätsoffiziere eine Zulage von 615 Euro. Die Gewährung dieser Zulage ist, basierend auf aktuell gültigen gesetzlichen Grundlagen, bis zum 31. Dezember 2023 befristet.

Nicht nur in der Bewertung der Betroffenen, sondern auch anhand von Vergleichen tarifvertraglicher Regelungen für Ärzte mit der Bundesbesoldungsordnung belegbar, ist eine Weitergewährung dieser Zulage zum Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit und zur Vermeidung von ­Attraktivitätsnachteilen im Vergleich zum zivilen Gesundheitswesen erforderlich. Verkannt werden darf hierbei auch nicht, dass das in Rede stehende Personal nicht nur große Verantwortung für die Qualität der (fach-)ärztlichen Versorgung trägt, sondern darüber hinaus zur Sicherstellung von Einsätzen, einsatzgleichen Verpflichtungen, Missionen oder Übungen benötigt wird und im zivilen Gesundheitswesen diese zusätzlichen Anforderungen nicht bestehen. Aktuell laufen die Arbeiten zur Erstellung einer erneuten Bedarfsträgerforderung zur Entfristung dieser Zulage, um auch über das Jahr 2023 hinaus belegbare Gehaltsunterschiede angemessen ausgleichen zu können.

Manuskriptdaten

Zitierweise

Neuhoff M: Karrieren, die ankommen – Personalmanagement im Sanitätsdienst der Bundeswehr. WMM 2021; 65(7): 284-288

Verfasser

Oberstarzt Dr. Michael Neuhoff

Kommando Sanitätsdienst der Bundeswehr

Unterabteilung IX – Personal/Individualausbildung

Von-Kuhl-Str. 50, 56070 Koblenz

E-Mail: michael1neuhoff@bundeswehr.org